Deming cirkel en hoe de kwaliteitsmanagement geschiedenis zich herhaalt
Deming werd beroemd om zijn Deming circle of Deming cirkel. Hij toonde aan hoe managers bedrijfsprocessen moeten sturen. Hij combineerde zijn regelkaart techniek (of Shewart chart) met de technieken van zijn collega Juran, die al met histogrammen, pareto analyses en verbeterteams kwam. Vervolgens werd daar nog just in time management (JIT) aan toe gevoegd en zo ontstond een totaal beeld met een set aan technieken, die voor iedere manager standaard bagage moet zijn.
Masaaki Imai schreef alles aan elkaar in zijn boek Kaizen. De Japanse industrie bleef niet stil zitten. Ze ging verder. Ze implementeerde de Deming cirkel, just in time delivery, kanban, 5S, verbeterteams, problem solving en vele andere technieken om de bedrijfsvoering continu efficiënter en effectiever te maken. Continu de kosten verlagen, terwijl de kwaliteit omhoog ging. Het doel was producten te leveren, die goedkoop waren en voldeden aan de wensen en eisen van de klant. Dit alles tezamen noemden de Japanners kwaliteitsmanagement.
Inmiddels heeft kwaliteitsmanagement een heel andere betekenis gekregen. Bij het horen van het woord kwaliteit denkt men tegenwoordig aan een ISO-certificaat en niet aan kostenreductie. We zijn dus behoorlijk ver afgedwaald. Als een organisatie geen regelkaarten, histogrammen, verbeterteams, communicatie, opleidingen en andere technieken inzet om de productieprocessen te meten, te verbeteren en de kosten te verlagen, doet zij volgens de Japanners niet aan kwaliteit en ook niet aan ISO. Patagonia onderschrijft dit standpunt.
“...Nalatigheid van het management bij de planning en het niet voorbereid zijn op problemen is een verspilling van mankracht, materialen en (machine)uren. Dit resulteert voor de fabrikant in hogere kosten en verhoogt de prijs die de koper moet betalen. De gebruiker is echter niet altijd genegen deze verspilling te betalen. Het uiteindelijke resultaat is marktverlies, en marktverlies leidt onverbiddelijk tot verlies van arbeidsplaatsen.
Managementcapaciteiten zouden beoordeeld moeten worden door de mate waarin men erin slaagt om te overleven, investeringen rendabel te maken, toekomstige dividenden en banen te verzekeren door voortdurende verbetering van het product en de service, in plaats van enorme druk op resultaten op zeer korte termijn te leggen. (…) Marktverlies resulterend in werkeloosheid is geen voorbeschikking. Het is niet onvermijdelijk. Het ontstaat door mensenwerk.”
Einde citaat.
Enig idee? Dit is een deel van het voorwoord van het beroemde boek ‘De crisis overwonnen’ van de ons aller bekende Deming. Ja, die van de Plan-Do-Check-Act circle, die overigens eigenlijk door Shewart was uitgevonden, zoals Deming zelf beschrijft. ‘De crisis overwonnen’ is in 1982 verschenen, nadat Deming jarenlang studies had gemaakt van allerlei organisaties met managementproblemen in Japan en Amerika. Het is overigens in 1994 in het Nederlands vertaald door onze collega Jan G. Hulsegge.
Deming en de PDCA cirkel
Waarom dit citaat? Gelukkig heeft Deming de PDCA cirkel bekend gemaakt, maar hij heeft ons nog veel belangrijker inzichten nagelaten, die helaas juist veel minder bekend zijn geworden. En dat is raadselachtig, als je de overeenkomsten van toen en nu naast elkaar legt.
Hij schreef zijn boek naar aanleiding van de problemen in het Amerikaanse bedrijfsleven toen de Japanners na de Tweede Wereldoorlog met hun technologie de wereld veroverden. Wij, het Westen, kwamen op dat moment net uit een tijdperk waarin slechts gold dat een schoorsteen gewoon hard moest roken. Dat was een teken van productie en productie was een teken van succes. Zolang er omzet werd gemaakt, was het goed. Echter, de klanten werden snel mondiger en kritischer, terwijl het bedrijfsleven het alleen maar druk had met het veroveren van marktaandeel. Men vergat genoeg kritisch naar de interne organisatie te kijken. Toen de Japanners dat wel gingen doen, noodgedwongen door de verliezen in de oorlog, was het écht schrikken. Nu komen China en India op en ook dat gaat snel. Heel snel.
Uiteraard zijn er vele redenen waarom het Japanse tijdperk, niet met onze tijd vergeleken kan worden. Onder andere omdat de economische cijfers, zoals de werkeloosheid, het welvaartsniveau, etc. anders liggen, maar bedrijfseconomisch zijn er genoeg redenen om die vergelijking juist wel te maken.
Bijvoorbeeld, het gevaar (lees: de verbeterde prijs/kwaliteitverhouding) dat toen uit Japan kwam, komt nu net zo hard uit China en India en de verkoopprijs is voor de consument meer dan ooit een beslissingsfactor bij het aanschaffen van goederen.
Deming stelde toen, dat er managementproblemen waren en die zijn er nu weer: Snelle, grootse ontwikkelingen in een ver buitenland moeten het hoofd worden geboden. Ook in die tijd liepen de gemoederen daarbij hoog op. De grenzen voor buitenlandse producten werden zelfs gesloten! Dat is nu nauwelijks denkbaar en dus krijgen we de komende decennia volle wind tegen.
Die verschrikkelijke concurrentieslag van toen heeft er overigens wel voor gezorgd, dat we nu allemaal een auto kunnen rijden en meerdere televisies in huis hebben. Kortom, de pijn van toen heeft ons ook iets goeds gebracht.
De managementoplossingen van destijds zijn voor een deel ook nu weer van kracht: Er moet niet zomaar worden gesneden en geschoven in organisaties. Schaalvergroting, fusies en outsourcing zijn geen heilige antwoorden (80% van de fusies mislukt overigens. Wist u dat?).
Processen moeten weer efficiënt worden gemaakt. De achtereenvolgende activiteiten moeten in één keer goed gaan. Daarmee stijgen de productiviteit en winstgevendheid. We moeten weer scherp aan de wind varen, naar de klant luisteren en goede analyses maken. Op dit moment doen we maar wat, en meestal luiden de loze kreten: ‘We moeten ook naar het oosten’.
Natuurlijk zijn er ook nieuwe bedreigingen, die ons voor nieuwe bedrijfstechnische en bedrijfseconomische uitdagingen stellen: Wist u dat in Azië op dit moment academisch onderzoek in 3-ploegendiensten 24 uur per dag wordt uitgevoerd. Dat betekent dat voor medicijnen de time-to-market met grofweg 60% wordt verkort! Welk antwoord hebben we daarop? Tegenwoordig kan iedereen een goede auto in elkaar zetten, schaaltjes voor in de keuken spuitgieten en kleding van acryl maken. Wat is onze reactie?
Dus wat is de million dollar question? Wat is de bedrijfskundige oplossing? Die vraag stelde Deming ook al in zijn boek. Hoe moeten wij onze bedrijven managen om mee te kunnen blijven doen? Welke omslag in het denken moeten we maken? Op dit moment zitten we, naar onze mening, nog steeds te slapen. Zeker nu het economisch weer een klein beetje aantrekt, praten we alweer over loonsverhoging en vakantiehuisjes, terwijl ‘India Valley’ het ICT-Mekka van de wereld is. Het is onze overtuiging, dat we bedrogen uit zullen komen. Bedrijfskundig moet er zeker nog veel veranderen om de concurrentie aan te kunnen gaan.
We zullen in ieder geval pijn moeten leiden, ons moeten inspannen, creativiteit moeten aanboren, lef moeten hebben en (bedrijfs)leiderschap moeten ontwikkelen. We moeten deels weer terug naar de 14 managementregels van Deming, of vergelijkbare principes, die veel organisaties allang weer verlaten hebben. Op dit moment praten we nog wat over PDCA, maar de meesten hebben verleerd deze cirkel te laten draaien en zijn vergeten dat dat energie kost. We zijn door alle welvaart lui geworden. Wat er werkelijk moet gebeuren?:
- Productieproblemen niet ontwijken maar aanpakken.
- Naar klanten luisteren en hun wensen niet ontkennen, omdat dat zo lastig is.
- Managementproblemen direct aanpakken.
- Medewerkers ondersteunen en talent ontwikkelen.
- Goede analyses maken en daarna slim investeren.
- Lange termijn doelen stellen.
- Leiderschap ontwikkelen.
Nu zitten de meeste organisaties (ook overheidsorganisaties) gewoon opgesloten in de problemen en de eigen politiek. Vast in een balans, die geen ruimte meer biedt.
Kwaliteitsverbetering en rendementsverbetering
We moeten nieuwe oplossingen bedenken. Echt nieuwe oplossingen. Niet een beetje knoeien met wat systeempjes of softwarepakketjes, maar oplossingen die gebaseerd zijn op een managementtheorie en niet op boekhoudkundige cijfers en beurskoersen. Want ook daarin is Deming’s citaat nog zeker actueel: ‘Managers zijn nauwelijks bezig met de gezondheid van een organisatie op lange termijn, maar voornamelijk met beurskoersen, dividenden en boekhoudkundige winsten, om na enkele jaren al weer ergens anders te beginnen.’
Wie gaat de echte uitdagingen nog aan?
Heeft u vragen over Deming cirkel of just in time kwaliteitsmanagement praktijkvoorbeelden ontvangen, vul hieronder dan uw vraag in of bel ons 078-6209935.
