Case Kaizen: van Kaizen methode, lean kaizen regels, 5s, tot aan advisering, training en consulting in de praktijk
Kaizen of ook wel gemba kaizen genoemd, is nog steeds de leidende kwaliteitsfilosofie, waarvan de uitgangspunten in alle andere kwaliteitssystemen terugkomen. Tegenwoordig wordt ook wel gesproken van lean kaizen of kaizen costing gebruikt, om het moeilijke Japanse begrip iets concreter te maken. Onze kaizen training is ook alles behalve onduidelijk. Deze moeder van kwaliteitssystemen wordt u stap voor stap uitgelegd en toepassingen worden besproken. Ook onze begeleiding bij het invoeren van kaizen of kaizen 5S is duidelijk en pragamatisch. Niet gericht op theorie, maar op praktijk en uitvoering van de theorie. Die aanpak verschilt natuurlijk wel van organisatie tot organisatie. Dat kunt u lezen in onderstaande case, waarin alle kaizen regels stap voor stap werden ingevoerd.
Case Kaizen bij een productieorganisatie
Een productieorganisatie, die aan de bouw levert, had een enorme groei doorgemaakt en werd langzaam steeds moeilijker te besturen. Toen ze nog met 10 medewerkers waren, was alles beheersbaar en overzichtelijk, maar met meer dan 100 medewerkers, 4 processtappen, 5 productiestappen en een ingewikkelde logistiek bleven de voorraden groeien, werd de planning steeds moeilijker te halen en daalde de kwaliteit.
Dit klinkt allemaal wat negatief, maar zo ernstig was de situatie toen nog niet. De omzet steeg nog steeds flink, er werd nog marge gemaakt en de voorraden konden nog goed gefinancierd worden. Echter, de directie onderkende, dat de manier van besturen op een andere wijze georganiseerd zou moeten worden om de processen beheersbaar te houden. Er werd namelijk minder rendement gemaakt dan mogelijk zou zijn en ook de kwaliteit moest beter, om de klanten tevreden te houden.
Resultaten van de Kaizen advisering, training en consulting
Deze organisatie verdient een groot compliment voor haar durf, inzet en zelfkennis. Van directie tot werkvloer werd iedereen betrokken bij de veranderingen. Het hele management onderwierp zichzelf aan een kritische analyse over de wijze van communiceren, voorbeeldgedrag en werkwijze. Deze organisatie heeft het goed opgepakt en besefte zich, dat het een lang traject van veranderen zou worden. Ze hielden vol en boekten mooie resultaten:
- De doorlooptijd van de productie werd verkort van enkele weken naar drie dagen
- Medewerkers leerden initiatief te nemen en grepen in bij fouten.
- Alle knelpunten werden zichtbaar en konden worden aangepakt,
- Medewerkers werden trots op hun producten
- Een groei van 20% per jaar.
- Geen daling van klanttevredenheid.
- Medewerkers raakten gemotiveerd en hadden er lol.
- Het MT vergaderde over het bereiken van de bedrijfsdoelstellingen.
- Processen werden bestuurd op basis van metingen en analyses.
- Tussenvoorraden konden worden gereduceerd tot twee stuks (kanban-systeem).
- Werkplekken werden efficiënter door invoering van 5S.
Management aanleiding om de Kaizen methode in te voeren
Het bleek al snel dat een organisatie van 10 medewerkers niet op dezelfde manier kan worden aangestuurd als een organisatie van meer dan 100 medewerkers. Er moest veel meer energie vanuit de werkvloer komen; daarmee niet bedoelende, dat er harder gewerkt moest worden, want er werd hard gewerkt. Waar het aan ontbrak was het nemen van verantwoordelijkheid, kennis ontwikkelen en delen, het genereren van ideeën en het op de juiste manier toepassen van de bevoegdheden.
Praktischer, als er een fout werd geconstateerd, resulteerde dat in enorm veel overleg, waar vele medewerkers en managers bij betrokken raakten, zonder dat er een adequate oplossing werd gevonden. Een ander voorbeeld is de vergadercultuur, die in de loop der tijd was ontstaan; directie en management hielden zich teveel bezig met operationele zaken, het MT vergaderde over details in plaats van op hoofdlijnen en uiteindelijk bleven dezelfde klachten terugkomen.
De organisatie reageerde te traag en kon zich niet top down verbeteren. De energie, de motivatie en de inzichten moesten veel meer van de werkvloer komen. De mensen in de uitvoering werken immers direct voor de klant. Zij hebben letterlijk de producten van de klant in handen en kennen de kwaliteitscriteria. Ze kunnen beoordelen of dat wat geproduceerd wordt, juist is, conform de eisen en wensen van de klant óf niet.
Met andere woorden, een grotere organisatie met meerdere processtappen kan niet meer top down worden bestuurd. Dat wil zeggen, de leiding moest haar rol veranderen in een richting gevende, coachende, faciliterende en kaderstellende rol en het vakmanschap overlaten aan de medewerkers in de uitvoering.
Fase 1: Inventarisatie volgens de Kaizen filosofie en regels
Geïnspireerd door de Japanse denkwijzen over management werd besloten de Kaizen filosofie te omarmen. Nu, de keuze kaizen te willen invoeren, is eenvoudig gezegd, maar niet eenvoudig gedaan. Kaizen invoeren is ongeveer het moeilijkste wat er is. Dat vergt wellicht jaren van denken, doen, fouten maken en opnieuw proberen. Het eindresultaat zou echter wel perfect passen bij de cultuur van deze organisatie. Saamhorigheid, ambitie en vakmanschap zijn kenmerkende woorden, die deze organisatie kenschetsen.
Kaizen is om te beginnen meer een filosofie dan een techniek of methode. Het is meer een levenshouding, een continu bewustzijn van telkens maar weer willen verbeteren. Het traject begon daarom met trainingen over continu verbeteren, kwaliteit, verantwoordelijkheden, toegevoegde waarde en nog veel meer.
De drie leden van de directie en de vijf managers hadden tot taak te doorgronden wat kaizen inhoudt als filosofie om het daarna pas in uitvoering te brengen. Tegelijkertijd is het belangrijk de werkvloer direct te betrekken bij deze nieuw ingeslagen weg.
We begonnen met het inventariseren van de situatie, de status van de organisatie, het management en de cultuur. Eigenlijk een voorbereidende fase waarin we niet meer deden dan over de organisatie en kaizen praten.
Fase 2: Missie en visie van de organisatie is de basis van Kaizen
Het eerste dat noodzakelijk is, is een duidelijk doel. Welke koers gaat de organisatie volgen, wat wil men over een paar jaar bereikt hebben? Waar is de organisatie eigenlijk goed in? Kwaliteitsmanagement is immers geen doel op zich. Het is nodig, omdat we iets met die organisatie willen bereiken.
De eerste praktische handelingen waren daarom gericht op het maken van een strategische analyse, om daaruit te destilleren wat het DNA van de organisatie is en wat de ambitie zou worden. Men ging werken aan de doelstellingen en de reden van bestaan.
Hieruit kwamen geen loze beloften of algemene kreten. Geen mooie volzinnen, maar gewoon concreet benoemen wat men wil bereiken, op een manier die ook door de medewerkers is te begrijpen. Zij gaan het immers allemaal doen straks.
Toen de missie en visie duidelijk waren, konden we daadwerkelijk beginnen met de invoering van kaizen.
Fase 3: Kwaliteit als meetcriteria definieren
Een goede planning is belangrijk. Hierin werd opgenomen wanneer welke onderwerpen van start zouden gaan en hoe deze konden worden geborgd.
Verder werd het management en de directie uitvoerig getraind in het begrijpen van de filosofie. Termen als kwaliteit, continue verbetering, first-time-right, PDCA, TQM, TPM en andere technische termen werden nauwkeurig benoemd en gedefinieerd. Hierdoor ging het management met één mond spreken en kon dezelfde taal ontstaan.
Fase 3: Operators
Vrijwel direct na de start van de managementtrainingen werd begonnen op de werkvloer. De verantwoordelijkheden en bevoegdheden werden daar gewijzigd en men werd getraind in het nemen van die verantwoordelijkheden. Op allerlei manieren werd gewerkt aan het stimuleren van het vakmanschap, het nemen van initiatieven, bepalen van standaarden en het benoemen van problemen en frustraties.
Fase 4: Kaizen instrumenten en training om ermee om te gaan
Vervolgens werd het management weer getraind in het toepassen van allerlei technieken als auditing, problem solving, meet- en analysetechnieken, beleidscommunicatie en andere onderwerpen. Immers op managementniveau moet alles worden geborgd.
En passent werd de organisatie ook nog gecertificeerd voor ISO9001. Dat is na deze inspanningen geen extra werk meer.
Voor wie nu het idee krijgt dat er veel documentatie, procedures en formulieren ontstonden, die zit er helemaal naast. In tegendeel, dat nam allemaal af. Dankzij dit traject ging men beseffen, dat beheersing van processen niets te maken heeft met het schrijven van procedures of het gebruiken van formulieren. Ook het begrip kwaliteit kreeg een heel andere betekenis dan de meesten vooraf dachten. Niks bureaucratie en verstarring, maar flexibiliteit en klanttevredenheid was het resultaat.
Veel mensen hebben in het verleden negatieve ervaringen met ISO9001 gehad. Dat merken we bij veel van onze klanten. Dat ligt niet aan ISO9001, maar aan de interpretatie van de norm en de wijze van toepassen. De norm vraagt helemaal niet om allerlei beschrijvingen en procedures, dat is een verkeerde interpretatie. Mocht u problemen hebben met uw kwaliteitssysteem en het veel gedoe vinden, dan is de implementatie niet goed gegaan. Belt u ons dan even, want u moet er gemak en plezier van hebben!
Fase 5: Uitvoering van wat in managementtermen lean kaizen, kaizen costing of 5s audit heet, maar eigenlijk gewoon het toetsen en verankeren van verbeteringen in de organisatie is
In de laatste fase moest alles langzaam geïntegreerd worden en werd getoetst of alle instrumenten goed werkten. Zo werd bijvoorbeeld het audit instrument op een paar punten bijgesteld, zodat het daarna beter werkte. Andere instrumenten functioneerden al prima of konden verder geoptimaliseerd worden, terwijl er ook keuzes gemaakt zijn om bepaalde instrumenten pas wat later te activeren.
Er is bij deze organisatie een cultuur van voortdurende verbetering ontstaan. Dat betekent niet dat er niets meer fout gaat. Ook niet dat de denkbeeldige eindstreep al is gehaald, want die is nooit dichtbij. Wel worden de processen steeds beter beheerst, worden vergaderingen korter, worden problemen structureel opgelost en begrijpt iedere manager en medewerker het collectieve doel.
Continue verbetering realiseren is mogelijk in alle branches
Deze korte beschrijving doet de werkelijkheid natuurlijk wel iets geweld aan, maar het beeld zal duidelijk zijn. De directie heeft er enorm hard voor gewerkt en kan trots zijn op de behaalde resultaten. In relatief korte tijd (twee jaar) is heel veel bereikt en het is nu al wel duidelijk, dat de nieuwe manier van managen niet alleen een succes is, maar ook dat deze manier naar de toekomst toe goed zal blijven functioneren.
Hetzelfde kaizen-traject werd bijvoorbeeld ook doorlopen door een reclamebureau. Dit om aan te geven, dat kaizen helemaal niet speciaal voor de industrie is bedoeld. Integendeel. Het is daar wel ontwikkeld, maar iedere organisatie, die zichzelf voortdurend wil verbeteren, kan er gebruik van maken. Ook non-profitorganisaties. Iedere organisatie, die in processen denkt, dient ten principale het Deming-principe van continue verbetering toe te passen. Ieder kwaliteitsmanagementsysteem bevat dan ook dit Deming-principe: INK, ISO, HKZ en vele andere.
Uiteraard zijn er wel verschillen in de wijze van toepassen en de accenten. Iedere organisatie is immers verschillend. Geen twee missies of visies zijn hetzelfde, anders zouden die twee organisaties identiek zijn. Omdat de doelstellingen en strategieën verschillen, omdat het bestaansrecht en de concurrentieposities verschillen, daarom zijn dus ook geen twee kwaliteitsmanagementsystemen hetzelfde. Althans in de toepassing en in de wijze van implementeren, wel op hoofdlijnen en onderdelen.
Wilt u meer weten over het veranderen van uw organisatie of verbeteren met behulp van Kaizen, vul hieronder dan uw gegevens in of bel ons 078-6209935.
