Statistische Proces Controle (SPC) - Beheersing is geen bedreiging
We hebben in deze case bewust gekozen voor een voorbeeld buiten de industrie. We hopen hiermee overtuigend bewijs neer te leggen, dat statistische procescontrole niet alleen in de industrie kan worden toegepast. Statistische Proces Controle (SPC) wordt nog steeds gezien als industriestandaard en dat is echt grote onzin. Het heeft wel veel met standaardisatie te maken, maar niet op de manier die in de volksmond bekend is.
Overal waar procesmanagement wordt toegepast, wordt ook SPC toegepast. Het één bestaat niet zonder het andere. Het zou zoiets zijn als autorijden (het proces), maar niet weten wanneer je aankomt op de plaats van bestemming en of je wel aankomt (SPC). Dat is niet handig, maar het gebeurt wel veel.
SPC is niet meer, dan een techniek om te registreren hoe een proces verloopt. Nauwkeuriger, om te zien of een proces binnen z’n specificaties blijft en wat de kans is, dat het proces morgen buiten die specificaties gaat verlopen. Niets moeilijks aan. Er moeten alleen standaarden worden gedefinieerd en metingen worden uitgevoerd: Hoeveel uur mogen we er aan werken, wat zijn de maten, hoe hard mogen we rijden, welke elasticiteit is goed, hoeveel kracht mogen we uitoefenen, et cetera.
Veel organisaties rijden wel, maar weten niet waarheen en of ze goed presteren. Als verkeersdeelnemer weet u ook of u juist handelt of niet. Waarom dan niet hetzelfde doen met procesmanagement? Het is niet moeilijk SPC specialist te worden. Er hangt alleen een sfeer omheen van ingewikkelde materie. In dit voorbeeld laten we zien dat zelfs medewerkers in de uitvoering SPC kunnen begrijpen en dat ze hiermee hun prestaties kunnen verbeteren.
Start
Het voorbeeld dat we gekozen hebben, is een organisatie die reclame en communicatie middelen maakt. Een dienstverlenende organisatie dus. Hun grote probleem was, dat ze opdrachten meestal aannamen voor een vaste prijs (en dus een vast aantal arbeidsuren), maar dat de diverse processtappen (bewerkingsstappen) niet volgens specificatie verliepen, waardoor teveel arbeidsuren werden gemaakt.
Het voorbeeld dat we gekozen hebben, is een organisatie die reclame en communicatie middelen maakt. Een dienstverlenende organisatie dus. Hun grote probleem was, dat ze opdrachten meestal aannamen voor een vaste prijs (en dus een vast aantal arbeidsuren), maar dat de diverse processtappen (bewerkingsstappen) niet volgens specificatie verliepen, waardoor teveel arbeidsuren werden gemaakt.
Voorbeeld:
- stap 1: Conceptontwikkeling
- stap 2: Ontwerpen
- stap 3: DTP
- stap 4: Drukken
In werkelijkheid zitten er nog wat meer processtappen tussen, maar dit is wel voldoende voor de beeldvorming. Als stap 1 niet voldeed aan de specificaties, dan moesten er meer uren gemaakt worden dan gepland. Als stap 1 wel voldeed, maar stap 2 niet, dan kwam het ook niet goed. Et cetera. De grote uitdaging was de processtappen ‘first time right’ uit te voeren. Snelheid was vroeger belangrijk voor deze organisatie, nu kwaliteit. Eerst goed doen, dan verder kijken. Het resultaat was dat niet alleen de kwaliteit verbeterde, maar dat ook de doorlooptijd stabiel bleef.
Procesmanagement
Eerst werden de processen getekend, toen de bijbehorende taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden bepaald en de kwaliteitscriteria vastgelegd. Dit alles werd goed besproken en bediscussieerd, zodat iedereen zijn rol goed kende. Meer is procesmanagement niet.
Eerst werden de processen getekend, toen de bijbehorende taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden bepaald en de kwaliteitscriteria vastgelegd. Dit alles werd goed besproken en bediscussieerd, zodat iedereen zijn rol goed kende. Meer is procesmanagement niet.
Meten
Daarna gingen ze meten. De kwaliteit werd gemeten, de nacalculatie, de klachten en nog veel meer. Doel: Kijken of de processen deden wat werd verwacht.
Daarna gingen ze meten. De kwaliteit werd gemeten, de nacalculatie, de klachten en nog veel meer. Doel: Kijken of de processen deden wat werd verwacht.
In eerste instantie gebeurde dat niet. Er werden veel te veel mensen betrokken in alle processtappen. De procesovergangen verliepen niet soepel en klanten waren regelmatig niet tevreden over de geleverde kwaliteit.
Hierop volgend werden een aantal maatregelen genomen. Niet de processen opnieuw beschrijven, want die waren goed. Ze functioneerden alleen niet zoals gehoopt. Wat wel de eerste stap was, was om ín de processen te meten. Heel veel meten om er achter te komen, waar de oorzaken zouden kunnen liggen.
Dat gebeurde niet zomaar in het wilde weg, maar juist heel gericht en vooral samen met de medewerkers. Eerst maar eens gewoon vragen hoe zij zelf tegen de problemen aankeken. Ze mochten aangeven waar ze dachten dat de problemen lagen, en gezamenlijk bedachten ze een goede meetmethodiek. De metingen werden eenvoudig gehouden, zodat iedereen ze zelf kon uitvoeren, zonder dat het tijd kostte.
SPC
Daarna begon het analyseren van de uitkomsten van de metingen via regelkaarten. De metingen werden verzameld en in Shewart charts gezet. Zo konden we precies zien of de processen binnen de standaarden bleven. Standaardisatie is cruciaal in procesmanagement. Als een opdracht voor 100 uur wordt aangenomen, dan is 100 uur de standaard. In 100 uur moet de klus geklaard zijn.
Daarna begon het analyseren van de uitkomsten van de metingen via regelkaarten. De metingen werden verzameld en in Shewart charts gezet. Zo konden we precies zien of de processen binnen de standaarden bleven. Standaardisatie is cruciaal in procesmanagement. Als een opdracht voor 100 uur wordt aangenomen, dan is 100 uur de standaard. In 100 uur moet de klus geklaard zijn.
Standaardisatie heeft de wereld veel gebracht. Stekkers van stopcontacten zijn in ieder land hetzelfde, we rekenen in het decimale stelsel en we betalen met euro’s. Dat zijn beroemde voorbeelden van standaarden. Denk ook aan de familienamen dien Napoleon al invoerde. Standaardisatie heeft voor welvaart gezorgd. Standaarden verlagen namelijk de productiekosten en zorgen er voor dat producten betaalbaar worden. Stel dat iedere producent van horloges een andere definitie van uren zou hanteren, dan zouden horloges veel duurder worden. Is dat een gek voorbeeld? Denk eens aan de inches en pounds, video 2000 of het QWERTY-toetsenbord. De vraag over standaardisatie, die tegenwoordig veel gesteld wordt, is niet voor niets: ‘Wat wordt de standaard?’ DOS, UMTS, Internetbellen, GPS, DVD?
Als 100 km/uur de standaard is, dan houden we ons er aan. Zo ook in dit bedrijf. Door een mechanisme van uurschrijven in te voeren en goede nacalculaties te doen konden medewerkers zelf zien of ze aan de gevraagde prestaties konden voldoen. Dit inzicht zorgde voor een enorme motivatie. Het zorgde ervoor, dat medewerkers konden begrijpen wat ze deden en hoe ze het deden. Ze konden niet meer op basis van emotie of tijdsdruk verwijten krijgen over onvoldoende presteren. De processen werden helemaal transparant.
Er werden regelkaarten gemaakt van de gemaakte declarabele uren en van de nacalculaties. Dat gaf inzicht in de procesprestaties.
Verbeterteams
De laatste stap bestond uit het opzetten van verbeterteams, dan wel verbeterprojecten om te zorgen dat de procesprestaties dichter naar de standaarden konden komen. Sommige medewerkers werkten hiertoe samen, anderen voerden zelfstandig een project uit, dat betrekking had op hun eigen werk. Iedere medewerker leerde zo spelenderwijs ‘problem solving’. Men leerde dat problemen niet zomaar verdwijnen, maar dat een stap-voor-stap aanpak nodig is.
De laatste stap bestond uit het opzetten van verbeterteams, dan wel verbeterprojecten om te zorgen dat de procesprestaties dichter naar de standaarden konden komen. Sommige medewerkers werkten hiertoe samen, anderen voerden zelfstandig een project uit, dat betrekking had op hun eigen werk. Iedere medewerker leerde zo spelenderwijs ‘problem solving’. Men leerde dat problemen niet zomaar verdwijnen, maar dat een stap-voor-stap aanpak nodig is.
Ze leerden meten en op een kritische manier naar hun eigen werk te kijken. Het resultaat was: kritische, gemotiveerde medewerkers. Gecombineerd met het feit dat de verantwoordelijkheden laag in de organisatie lagen (lees: de medewerkers moesten en mochten zelf initiatief nemen en de stappen volgen die ze nodig achtten. Het management ondersteunt en faciliteert), ontstond er een enorme ‘drive’. Er was dynamiek in de organisatie en overal leken de processen te bewegen.
Het resultaat
Dankzij SPC werden de prestaties zichtbaar en konden de teams gericht werken aan de verbeteringen. Toen ze begonnen overschreden de nacalculaties de norm ver, maar na een half jaar was dit teruggebracht tot slechts enkele uren per maand. De credits hiertoe liggen bij het management én de medewerkers, die dit samen hebben gerealiseerd: De medewerkers keken inhoudelijk naar de problemen en losten die stap voor stap op, terwijl de managers de regelkaarten bestudeerden en op basis daarvan de medewerkers ondersteunden in hun projecten.
Dankzij SPC werden de prestaties zichtbaar en konden de teams gericht werken aan de verbeteringen. Toen ze begonnen overschreden de nacalculaties de norm ver, maar na een half jaar was dit teruggebracht tot slechts enkele uren per maand. De credits hiertoe liggen bij het management én de medewerkers, die dit samen hebben gerealiseerd: De medewerkers keken inhoudelijk naar de problemen en losten die stap voor stap op, terwijl de managers de regelkaarten bestudeerden en op basis daarvan de medewerkers ondersteunden in hun projecten.
U ziet, SPC speelt een sleutelrol in procesmanagement. Processen beschrijven en weer opnieuw beschrijven heeft geen enkele zin. Ook het uitvoeren van acties op basis van klachten werkt niet, omdat de oorzaken niet worden opgespoord. Dat lukt alleen via SPC.
Dit bedrijf toont dat SPC niets te maken heeft met productiewerkzaamheden of de industrie. Ook overheden, banken en andere dienstverleners zouden hun processen kunnen meten om de kwaliteit te verhogen en de kosten te verlagen.
Wij hebben dit bedrijf begeleid in de rol van (parttime) bedrijfsleider. Dat gaf ons de ruimte in korte tijd (9 maanden) zeer veel veranderingen door te voeren. We zijn de directie en de hele organisatie dankbaar, dat we deze opdracht hebben mogen uitvoeren. Het is leuk te werken met mensen die nieuwsgierig zijn en kritisch naar zichzelf.
Ons integriteitsbeleid belet ons zomaar namen te noemen op een openbare website. We begeleiden namelijk ook bedrijven, die in moeilijkheden verkeren en dan past terughoudendheid. Maar als u ons even belt, kunnen we u wel helpen en kunt u de referentie zelf nabellen.
Wilt u meer weten over spc - statistische proces controle of wilt u een referentie uit uw branche ontvangen, vul hieronder dan uw gegevens in of bel ons 078-6209935.
