Six Sigma case: hoe de doorlooptijd verkorten en de leverbetrouwbaarheid van 89% naar 95% verbeteren?
Een Europees distributiecentrum had logistieke problemen met het afleveren van haar goederen op de afgesproken leverdata. De doorlooptijd, het voorraadbeheer en de logistiek functioneerden niet optimaal. Met name de doorlooptijd moest verkort worden en de voorraden waren te hoog. Wat was de oorzaak en hoe konden die verbeteringen gerealiseerd worden? Vanuit de Six Sigma en TQM principes gingen we aan de slag.
Noodzaak tot doorlooptijd verkorten door te hoge veiligheidsvoorraad
Na diverse metingen te hebben gedaan bleek de oorzaak te liggen bij de logistieke inrichting en de hoogte van de veiligheidsvoorraad voor diverse artikelen. De aanvoer van goederen verliep onregelmatig en wijze van inplannen verliep niet lekker. Er werd wel veel gepland, maar dat loste de onder liggende problemen niet op. De planning werd gebruikt als puzzelmethode om gaten te dichten.
Er waren een aantal duidelijke vermoedens over de oorzaak, echter het ontbrak aan meetbare gegevens. In ieder geval waren de klachten van de klanten en de frustraties bij de eigen medewerkers duidelijk zichtbaar.
De klanten waren wel tevreden over de wijze van communiceren en de kwaliteit van de leveringen. Ook de leversnelheid was geen probleem, want het maakte de klanten niet zoveel uit op welke termijn er werd geleverd, als de levering maar op de afgesproken datum plaatsvond. Dat was het probleem.
Jarenlang werden de leveringen gedaan op dagen die niet met de klanten overeengekomen waren. Hierdoor gingen klanten een deel van producten bij andere leveranciers bestellen en bovendien ging men steeds kleinere orders plaatsen. Deze kleinere orders waren veel bewerkelijker en groter in aantal. Hierdoor stegen de kosten stegen en de voorraadbeheersing werd er niet gemakkelijker op. Integendeel.
Een kanban systeem zou niet helpen en ook beheer van tussenvoorraden was geen oplossing. Het logistiek management speelde daarentegen een belangrijke rol, als ook de inkoopmethode. De oplossing moest gezocht worden in het beheer van de voorraden en de wijze van inkopen en uitleveren.
Verbeteren leverbetrouwbaarheid en leversnelheid
Onder leiding van een nieuwe directeur is het gelukt om duidelijkheid te creëren en een betere performance naar de klanten neer te zetten.
Het zou natuurlijk theoretisch juist zijn eerst een onderzoek te doen naar de gewenste leverbetrouwbaarheid van de klanten. Echter, dat zou vertragingen opleveren in de uitvoering, wetende dat de performance sowieso significant moet worden verbeterd.
Een projectteam werd geformeerd met de direct betrokkenen in het primaire proces, met daaraan toegevoegd de directeur en een data-analist in opleiding. Na een aantal interviews te hebben gedaan, bleek dat er mogelijk meerdere oorzaken invloed hadden op het probleem:
- Vaak moeten herplannen
- Betrouwbaarheid van de toeleveranciers
- Interne miscommunicatie
- Voorraadhoogte van artikelen
- Incourant worden van artikelen
- Omloopsnelheid van artikelen
Er waren in het verleden wel enkele verbeteracties uitgevoerd, maar die lagen op afdelingsniveau en konden het probleem niet integraal verbeteren.
Tijdens een brainstormsessie zijn de punten besproken en de processen en interacties beschreven. Resultaat: Men sprak nu dezelfde taal en overzag het geheel.
Het nu zeer gemotiveerde team kon het probleem van de klant, genaamd de External Critical to Quality (de leverbetrouwbaarheid), gaan aanpakken.
Figuur 1: Procesbeschrijving primair proces
Het Teamwork
De eerste vraag was te bepalen welke interne procesfactoren, dus invloeden, variabelen binnen het distributiecentrum, invloed hebben op de leverbetrouwbaarheid. Technisch:
- Welke Internal Critical to Qualities beïnvloeden de External Critical to Quality direct of indirect in negatieve zin?
- En hoe meten we die invloed?
Vanuit het ERP-systeem is een dataset gekozen, die ruim een half jaar besloeg. Deze bevatte meer dan 60.000 orderregels. De leverbetrouwbaarheid, het precies leveren op de met de klant afgesproken datum, bleek gemiddeld in 89% van de gevallen te lukken. Dit getal bleek statistisch stabiel.
Van alle mogelijke invloedsfactoren bleek het herplannen de grootste negatieve invloed te hebben op een juiste, tijdige levering. Indien een order niet in één keer gepland en geleverd kon worden, werd 21% van die orders te laat afgeleverd. Onderstaande figuur toont de stabiliteit van deze afwijking.
Figuur 2: Probability plot
Het onderzoek
Het zwaartepunt van het project lag nu op de ‘herplanning’. De klanten van het distributiecentrum sturen orders door en geven direct ook de door hen gewenste leverdatum op. Deze orders worden ontvangen door de afdeling Planning en in het systeem geboekt.
Orders waarbij de gevraagde artikelen echter niet op voorraad bleken te liggen, moesten opnieuw worden ingepland en de nieuwe datum moest naar de klant worden bevestigd.
Uit data-analyse, metingen in het proces en gezamenlijke bijeenkomsten zijn de meest relevante invloedsfactoren voor het herplannen onderscheiden:
- De betrouwbaarheid van de leveringen van de toeleveranciers.
- De keuze welke artikelen op voorraad te leggen en de voorraadhoogte hiervan.
De oplossing
1. De betrouwbaarheid van de leveranciers
De leveranciers zijn de moedermaatschappij in Amerika en een aantal andere, onafhankelijke leveranciers. De moedermaatschappij moest ongeveer 20% van alle bestellingen negatief wijzigen, waardoor richting de klant opnieuw moest worden gepland en bevestigd. Door metingen te doen konden onderbouwde argumenten worden gebruikt en dat was een goede voedingsbodem voor discussies en verbeteringen. Feitelijk ontvingen de leveranciers gratis interessante performance gegevens.
De leveranciers zijn de moedermaatschappij in Amerika en een aantal andere, onafhankelijke leveranciers. De moedermaatschappij moest ongeveer 20% van alle bestellingen negatief wijzigen, waardoor richting de klant opnieuw moest worden gepland en bevestigd. Door metingen te doen konden onderbouwde argumenten worden gebruikt en dat was een goede voedingsbodem voor discussies en verbeteringen. Feitelijk ontvingen de leveranciers gratis interessante performance gegevens.
2. De keuze van voorraadartikelen en de voorraadhoogte
Er was in het verleden eens een keuze gemaakt, welke van de 10.000 artikelen op voorraad moesten worden gehouden. Echter, sommige artikelen bleken geen hoge omloopsnelheid te hebben en andere bleken een stelselmatig tekort te kennen.
Door optimalisatie van het aantal voorraadartikelen alsmede de voorraadhoogte van die artikelen was het mogelijk de leverbetrouwbaarheid te verbeteren. Tegelijkertijd moest er ook minder incourante voorraad ontstaan. De voorraadwaarde moest stabiel blijven.
Er was in het verleden eens een keuze gemaakt, welke van de 10.000 artikelen op voorraad moesten worden gehouden. Echter, sommige artikelen bleken geen hoge omloopsnelheid te hebben en andere bleken een stelselmatig tekort te kennen.
Door optimalisatie van het aantal voorraadartikelen alsmede de voorraadhoogte van die artikelen was het mogelijk de leverbetrouwbaarheid te verbeteren. Tegelijkertijd moest er ook minder incourante voorraad ontstaan. De voorraadwaarde moest stabiel blijven.
Met statistiek en simulatie kon de realiteit na doorvoering van de verbeteringen worden getest. De onderstaande figuur toont een artikel in de oude situatie (22% afwijking).
Figuur 3: Hardlopend artikel in de oude situatie.
Conclusie
De invoering van nieuwe keuzes van voorraadartikelen en voorraadhoogten leidden tot:
- Vergroting van de leverbetrouwbaarheid van 89% naar 94,6% in 9 maanden.
- Door vermindering van het herplannen kon 1,5 FTE worden bespaard.
- 25% Minder artikelen als voorraadartikelen opgenomen.
- Hogere klanttevredenheid door verbeterde prestaties.
Opmerking: Deze verbeteringen zijn gerealiseerd zonder dat de leveranciers hun prestaties hebben verbeterd! Indien zij hun leverbetrouwbaarheid verbeteren zullen de voorraden verder kunnen dalen, terwijl de leverbetrouwbaarheid toeneemt. Dit is uiteraard voordelig voor de cash-flow en de klanttevredenheid. De boodschap: begin bij jezelf, dat is beïnvloedbaar.
Het team was in staat deze verbetering te realiseren door goed samen te werken, goed te communiceren en individueel belang opzij te zetten. De leidinggevende kwaliteiten van de nieuwe directeur en de verzekering van behoud van werk voor de medewerkers waren hierin onmisbaar. De vermindering van het aantal FTE’s (medewerkers die hard werkten, maar feitelijk, zo blijkt uit dit onderzoek, werk deden zonder toevoegende waarde) is hierdoor positief en begripvol opgepakt. Sterker, deze medewerkers zijn nu geplaatst op posities, waarin ze nuttiger en leuker werk doen.
Wij hebben dit bedrijf begeleid in de rol van projectmanager. De weerstand bij de medewerkers en de managers was eerst groot, maar die verdween toen men inzag dat de vooruitgang nuttig was voor hun de eigen werkzaamheden. Iedereen kreeg het beter en er was geen sprake van ontslag. Dat is belangrijk. Niemand vindt het leuk om werk te doen, waarvan men zelf inziet, dat het geen toegevoegde waarde biedt. Dat frustreert medewerkers, maar tegelijkertijd zijn ze bang voor hun baan. Verbeteringen kunnen daarom pas doorgezet worden als mensen zelf het nut in zien en geen angst hoeven te hebben.
Wij hebben dit bedrijf begeleid. Het was een groot plezier met mensen te werken, die enthousiast zijn en die zelf metingen willen uitvoeren. Ons integriteitsbeleid belet ons zomaar namen te noemen op een openbare website. We begeleiden namelijk ook bedrijven, die in moeilijkheden verkeren en dan past terughoudendheid. Maar als u ons even belt, kunnen we u wel helpen en kunt u de referentie zelf nabellen.
Heeft u vragen over logistiek management, doorlooptijden, etc of wilt u meer referenties of praktijkvoorbeelden ontvangen, vul hieronder dan uw gegevens in of bel ons 078-6209935.
