Praktijkcase hoe grote en kleine zorgorganisaties hun HKZ output verbeteren zonder papierwinkel
Deze case beschrijft de opzet en invoering van het HKZ kwaliteitsmanagementsysteem van een heel grote zorginstelling voor cliënten met verstandelijke en lichamelijke beperkingen - kinderen en volwassenen. Eén van de grootste in Nederland zelfs. Echter, we zullen laten zien dat de grootte van de organisatie niet belangrijk is voor de invoering van HKZ. We begeleiden ook kleine zorgboerderijen en die kunnen eveneens, met dezelfde aanpak, heel praktisch werken met HKZ. Het is namelijk belangrijk te redeneren van uit de bestaande bedrijfsvoering en niet vanuit de norm HKZ. Hoe dat werkt, leest u in deze case.
Deze zorginstelling staat in de top tien als het gaat om het met succes behalen van het HKZ certificaat. Om het nog ingewikkelder te maken, deze instelling bestaat uit een verzameling zorginstellingen, die in het verleden met elkaar zijn gefuseerd: wonen, werken, kinderopvang, dagopvang, et cetera. Wat was de uitdaging in de case?
Een grote zorgorganisatie ging haar processen beheersen en stroomlijnen
De uitdaging bestond uit het beheersen van de processen, zodat op alle verschillende locaties goede zorg kan worden verleend. Van oudsher had iedere locatie zijn eigen manier van werken, zijn eigen methoden, een eigen planning & control cyclus en een eigen cultuur. Omdat ze nu één organisatie vormen, moeten de processen worden gestroomlijnd. Dat is van belang voor de kwaliteitsbeheersing en de aansturing. De werkwijze voor het toedienen van bepaalde medicijnen of het afhandelen van een klacht kan immers niet van locatie tot locatie verschillen. Dat zou een onbeheersbare situatie worden en zou daardoor geen meerwaarde hebben voor de cliënten.
Bovendien zullen de verschillende locaties gezamenlijk moeten werken aan de centrale missie, visie en doelstellingen van de organisatie. Ook daarvoor is het belangrijk, dat er uniformiteit ontstaat en dat medewerkers en leidinggevenden zich bewust zijn van hun rol in de organisatie.
Betekent dat dan dat er een saaie eenheidsworst moet worden gecreëerd, waarin iedereen hetzelfde doet? Nee, natuurlijk niet. Het gaat slechts om het beheersen van de managementprocessen en het leveren van goede zorg. Dat is niet afhankelijk van de HKZ norm of van welke regeltjes dan ook, maar van een eenduidige aansturing vanuit het management én het benutten van het vakmanschap door de specialisten, zoals de verzorgers, verplegers, fysiotherapeuten, artsen, secretaresses en anderen.
Een HKZ traject en certificaat gaat over het leveren van goede zorg
Voordat men aan een HKZ traject begint, is het belangrijk vast te stellen dat het eindresultaat moet bestaan uit het leveren van verantwoorde zorg. Zorg zoals de cliënt c.q. patiënt die wenst. Als daarop wordt gestuurd, komt dat certificaat automatisch. Zie ook het 14 stappen tellende HKZ plan van aanpak.
Daarnaast is het belangrijk zich te realiseren, dat goede zorg niet ontstaat vanuit documenten of procedures. Verantwoorde zorg ontstaat vanuit goed management, goed vakmanschap, goede middelen, kennis, planning, informatie, vragen en wensen van de cliënt en andere noodzakelijke randvoorwaarden. Het gaat er bij het HKZ kwaliteitsmanagementsysteem alleen maar om dit alles goed op elkaar te laten aansluiten. Een kwestie van organiseren dus: Geen papier produceren, maar verantwoorde zorg leveren.
De uitdaging bestond voor deze organisatie uit:
- Op alle afdelingen en locaties goede zorg leveren
- Hiermee het HKZ certificaat behalen
- Processen beheersbaar maken door de hele organisatie
Bovendien wilde de directie absoluut voorkomen, dat er alleen maar allerlei procedures en formulieren zouden ontstaan. De hele uitvoering mocht niet leiden tot een toename van de indirecte uren. Men koos voor Patagonia vanwege de pragmatische, klantgerichte aanpak.
Stap 1. Opzet HKZ traject
De opzet is heel belangrijk. Niet gelijk aan de slag gaan, maar eerst nadenken over de structuur en de werking. Indien deze stap wordt overgeslagen of niet grondig genoeg wordt doorlopen, dan gaat het later waarschijnlijk mis. Dan loopt het systeem vast, omdat het niet is opgezet vanuit de huidige werking van de organisatie.
De eerste gesprekken gingen daarom voornamelijk over de manier waarop het systeem zou moeten worden opgezet en zou moeten functioneren. Daartoe werd eerst een ‘foto’, een analyse, gemaakt van de huidige organisatie. Dat duurde enkele dagen.
De organisatiestructuur werd bekeken als ook de processen, de verschillende locaties en de scope van het management. Ook eisen van de cliënten werden in kaart gebracht en enkele praktische zaken als de documentatie, verantwoordelijkheden en bevoegdheden werden op een rijtje gezet. We noemen dit de nulmeting.
Het eerste leermoment voor de organisatie was, dat processen zich uitsluitend op managementniveau afspelen en niet op uitvoerend niveau. Processen zijn niet tastbaar of zichtbaar. Het zijn abstracties die wel bestaan en zichtbaar worden via bijvoorbeeld managementrapportages. Denk aan het intakegesprek bijvoorbeeld. Iedere cliënt, dan wel een familielid van de cliënt, doorloopt een intake gesprek. Hierin worden de wensen, eisen en mogelijkheden doorgenomen. Hoe dit wordt gedaan, is een vraag voor de uitvoering. Wat er gebeurt, is een vraag voor het management. Het management wil weten wat er gebeurd:
- Hoeveel gesprekken worden gevoerd?
- Hoeveel plaatsingen volgen hieruit?
- Hoeveel tijd kost zo’n intakegesprek?
- Heeft de interviewer voldoende kennis en ervaring om het gesprek zelfstandig te voeren?
Dergelijke getallen worden verzameld in een managementrapportage en vergeleken met de geldende kwaliteitsnormen.
De hoe-vraag gaat over de uitvoering:
- Waar vindt het gesprek plaats?
- Wie is hiertoe bevoegd?
- Welke vragen moeten worden gesteld?
- Welke formulieren moeten worden ingevuld?
- Hoe ziet het vervolgtraject er uit?
Er bestaat dus slechts één intakeproces voor alle locaties en alle afdelingen, maar er kunnen natuurlijk wel meerdere soorten intakegesprekken plaatsvinden: Soms met een kind, soms met een ouder, dan weer op locatie, daarna weer thuis.
De uitvoering van deze gesprekken laten we over aan het vakmanschap van de specialist, de professional, die vaardig is zo’n gesprek te voeren. Hij of zij is hiertoe opgeleid. Mocht iemand minder ervaring hebben, dan komt dat aan het licht via de managementrapportages en moet hij of zij worden getraind. Dat is nu juist weer een managementbeslissing over het proces.
Deze redenering geldt telkens weer opnieuw:
- processen op management niveau
- procedures op uitvoerend niveau
Een ander voorbeeld is het proces voor het toedienen van medicijnen. Er is één proces, maar per medicijn en per cliënt kunnen meerdere procedures bestaan. In hoeverre al deze procedures moeten worden beschreven is afhankelijk van de kwaliteit van de medewerkers. Als iedereen precies weet hoe het moet en op alle afdelingen wordt hetzelfde medicijn of dezelfde manier toegediend, dan is er weinig reden dergelijke procedures uit te schrijven. Tenzij men dat wenselijk acht in verband met nieuwe aan te nemen personeel, voor wie zo’n procedure dan toegankelijk is (realiseert u zich echter wel, dat alleen het aanreiken van een procedure nooit gaat werken: nieuw personeel zal moeten worden getraind en begeleid en kan nooit op pad worden gestuurd met alleen maar een procedure. Dan zou de vraag niet zijn of er fouten worden gemaakt, maar wanneer de fouten ontstaan).
Bij deze organisatie hebben we daarom goed gekeken naar de uitvoering: Het verlenen van de zorg. Immers, dat is de kerntaak en daarop wordt een organisatie tijdens een certificatie-audit ook getoetst. Een auditor toetst bijvoorbeeld of medicijnen in de hele organisatie op een goede manier worden bewaard en toegediend. En dat is volstrekt logisch.
Op procesniveau wil het management daarom natuurlijk onder andere weten:
- Hoeveel medicijnen worden toegediend?
- En hoe vaak?
- Hoe vaak gaat het mis? (MIC meldingen Fona))
- Hoe vaak is toediening succesvol?
- Zijn alle veiligheidsvoorschriften bekend?
- Worden die ook nageleefd?
- Hoelang mogen medicijnen worden bewaard?
Tot zover de discussie over de opzet, die dus gekoppeld wordt aan de bestaande bedrijfsvoering en het verlenen van zorg. Dus niet kijken wat de HKZ norm wenst en eist, maar vertrekken vanuit de cliëntenwens en het vakmanschap van de medewerkers.
Verder werd er gekozen voor een beschrijving van de processen via eenvoudige stroomschema’s. Aardig detail hierbij is, dat deze flowcharts werden aangevuld met pictogrammen, zodat iedereen, geschoolde, ongeschoolde medewerkers en ook cliënten, ze prima konden begrijpen.
In deze fase van voorbereiden en opzetten werd ook besproken hoe de planning & control cyclus onderdeel is van het kwaliteitssysteem. Beter gezegd: hoe voorkomen we dat het HKZ systeem een extraatje wordt, dat de managers na vijf uur nog even gaan bijwerken. Dat is onwenselijk. Kwaliteit is niets anders dan je werk goed doen. Dus het dagelijkse werk is het kwaliteitssysteem.
Er zijn daarom veel interviews afgenomen bij alle managers, om te luisteren naar de manier waarop zij werken. Hun manier van leidinggeven, planning & control en het omgaan met de medewerkers werd vervolgens geïntegreerd in het HKZ managementsysteem. Zo wordt voorkomen, dat medewerkers en managers het idee hebben dat het extra is. Het is gewoon hun werk: management.
Vervolgens werd besloten de processen niet in detail te beschrijven. Dat zou in dit geval geen enkele toegevoegde waarde bieden. Er werd gekozen voor een eenvoudige opzet, met veel aandacht voor de procescriteria en het meten van de prestaties. Daarnaast werden andere managementinstrumenten opgezet, maar ook die werden heel eenvoudig vormgegeven. Denk aan auditing, de leveranciersbeoordeling, klachtenafhandeling en prestatieoverzichten.
Deze fase duurde ongeveer 8 maanden, waarbij onze adviseur drie dagen per maand overleg had met het projectteam. Het is niet zo dat er een half jaar niets gebeurde behalve inventariseren en opzetten. Nee, na ieder interview en iedere analyse werd direct actie ondernomen om de implementatie in gang te zetten. Dus na de eerste maand waren al delen in werking. Dat is belangrijk, omdat de managers zo snel en spelenderwijs kennis konden maken met het principe van zo’n kwaliteitsmanagement-systeem. Er ontstond draagvlak en bovendien gaf het de mogelijkheid direct bij te sturen als een proces onvolledig bleek of zaken verkeerd liepen. Uiteindelijk moet zo’n systeem zich immers in de praktijk bewijzen en als de implementatie niet direct wordt opgepakt, duurt het heel lang, veel te lang, voordat de effecten merkbaar zijn. Dan zou het z’n draagvlak kunnen verliezen.
Toch is acht maanden relatief lang, maar dat is inherent aan de grootte van de organisatie: 2400 FTE. Voor een kleine zorgboerderij duurt zo’n fase 1 maand. De manier van werken is voor een kleine organisatie echter niet anders. Ook voor een apotheek of een thuiszorgorganisatie kan op dezelfde manier worden gewerkt: Eerste het management en de organisatie bekijken, daarna pas de norm er bij halen.
Stap 2. Implementatie HKZ
Nadat het hele systeem was opgezet, liep de implementatie dus al lang en wisten we al welke stappen en bijstellingen noodzakelijk waren. Op deze manier wordt dus heel veel tijd gewonnen en duur de het hele traject dus nog geen jaar. Andere werkwijzen leiden tot trajecten van wel twee jaar of langer.
Het voordeel van deze werkwijze is, dat medewerkers en managers direct merken dat er wat gebeurt. Het is immers hun dagelijks werk en geen ‘ver-van-hun-bed-show’. Ze moeten direct input leveren, krijgen feedback en kunnen in de maandelijkse MT-vergaderingen rapporteren welke aanpassingen zijn doorgevoerd en wat de resultaten daarvan zijn.
Betrokkenheid vanuit de directie is hierbij cruciaal. Bij deze organisatie waren zowel de bestuurder als een directielid direct verantwoordelijk voor het welslagen van het project. Een ander MT lid organiseerde verder de voortgang en twee projectcoördinatoren van de kwaliteitsafdeling ondersteunde het team met allerlei informatie. U moet zich voorstellen, dat het moeilijk is aan te geven hoeveel tijd de directie hier nu aan besteedde. Deze vraag wordt namelijk vaak gesteld, maar is moeilijk te beantwoorden. Het HKZ-systeem is niets anders dan een instrument voor het managen van de organisatie en dat is een dagtaak voor een directie/MT-lid. Vanuit ieder regulier directieoverleg of MT-vergadering kwam dus weer nieuwe informatie, waaruit bleek in hoeverre bepaalde processen wel of niet beheerst verliepen.
Voorbeeld: Auditing is een managementinstrument dat heel nuttige informatie oplevert over het functioneren van de organisatie. Dit instrument was al snel opgezet en geïmplementeerd (een verplichting volgens de HKZ-norm). Een aantal medewerkers werd getraind. Uit de eerste audits bleek onder andere, dat rond het bewaren van medicijnen niet overal dezelfde normen golden. Deze informatie werd in het directieoverleg besproken en verder geanalyseerd. Daaruit ontstonden nieuwe kaders en verbeteracties en zo werd de praktijk verbeterd. Gevolg het niveau van de zorg, de praktijk van de dienstverlening, was weer verbeterd. De PDCA-cirkel werd rondgemaakt.
Het HKZ-systeem werd een levendig, praktisch systeem, dat zowel leidinggevenden als medewerkers in de dagelijkse praktijk konden gebruiken en dat hielp bij het verbeteren van de zorg en cliënten.
De hele implementatie duurde ongeveer een jaar, waarbij de start lag direct na de tweede maand van de opzet. Het hele project werd dus in iets meer dan een jaar afgerond en het certificaat werd vervolgens behaald. Terugkijkend is dat een prima prestatie voor een organisatie, die na een fusie is ontstaan, veel verschillende culturen kent en meerdere locaties (met verschillende diensten) operationeel heeft. Andere organisaties van gelijke omvang moeten binnen ongeveer 9 maanden klaar kunnen zijn. Voor kleine organisaties zoals eerder genoemd, is 4 maanden meer dan voldoende.
Stap 3. Verbetering door efficiëntere prestaties tegen lagere kosten
Omdat de implementatie snel werd gestart, konden ook direct verbeteringen worden gerealiseerd. Vanaf het eerste begin van de opzet konden al na vier maanden de eerste verbeteracties worden ingezet. Dit zorgde natuurlijk voor een enorm positieve dynamiek en toen de certificatie werd uitgevoerd konden al allerlei verbeteringen worden getoond. En dat is waar het om draait: Het kwaliteitsmanagementsysteem is een systeem, een structuur, die een organisatie in staat stelt zichzelf continu te verbeteren. Steeds betere zorg leveren aan cliënten en de budgetten beter benutten. Betere prestaties tegen lagere kosten. De eeuwige strijd, die via de Plan-Do-Check-Act-cirkel (of PDCA- of Deming-cirkel) verloopt.
Een aantal voorbeelden van gerealiseerde verbeteringen:
- De Wet BOPZ, WGBO, WKCZ en WMCZ waren van toepassing op de organisatie. Voorheen waren dat versnipperde processen,die bovendien voor uitvoerende medewerkers lastig waren te interpreteren. Middels een kleine projectgroep zijn beide wetgevingen geïntegreerd in één proces, wat in de praktijk tot een eenvoudige uitvoering leidde.
- Meldingen Incidenten Cliënten was binnen de voormalige zelfstandige instellingen al gerealiseerd. Door het beste van de systemen te integreren en een eenvoudige registratiemethodiek te ontwikkelen werd de betrokkenheid om te melden vergroot en bovendien werd het mogelijk benchmarking toe te passen en werd de patiëntenveiligheid inzichtelijk.
- Door duidelijke communicatie naar de organisatie te realiseren werd voor iedereen duidelijk wie de eigenaar van welk proces was. Voorgestelde wijzigingen konden daarom veel sneller worden doorgevoerd.
- Er waren al beleidsstukken, procedures en protocollen voor diverse onderwerpen opgesteld. Echter, deze waren te ingewikkeld en leidden tot een toename van de bureaucratie. Dankzij de opzet van het kwaliteitssysteem, zijn deze opnieuw gedefinieerd en is een besparing van 70% in papier ontstaan. De werking van deze regelingen is bovendien sterk verbeterd.
- Door processen integraal te maken, werd het eenvoudig om medewerkers tussen locaties uit te wisselen. Dat waarborgt de continuïteit bij ziekte of verlof.
Stap 4. HKZ certificatie
Tot slot was het tijd voor de certificatie. Uiteraard leverde dit geen enkel probleem op. Met een dun handboek en het aantoonbare bewijs, dat de organisatie in staat is zichzelf continu te verbeteren, verkreeg men het certificaat.
Hoewel natuurlijk toch wel even werd stilgestaan bij het behalen van het certificaat, haalde men er ook de schouders over op: Zo’n certificaat is niet meer dat het gevolg van het feit, dat het management in staat is de organisatie goed aan te sturen en daardoor goede zorg te bieden. Dat is de kernzaak en daar gaan we morgen weer gewoon mee verder.
Heeft u vragen over een HKZ training, het invoeren of het behalen van een HKZ certificaat, of wilt u meer referenties of praktijkvoorbeelden ontvangen, vul hieronder dan uw gegevens in of bel ons 078-6209935.
