Praktijkcase management strategie ontwikkeling: hoe een missie visie strategie wordt vertaald binnen een organisatie
Inhoudsopgave management strategie artikel:
Voorbereidingen voor de vakantie worden grondig uitgevoerd, maar waarom vindt de strategie analyse ook niet op deze praktische wijze plaats?
Voor we op vakantie gaan, doen we grondig onderzoek naar allerlei mogelijkheden: We bespreken de successen van de afgelopen jaren, houden rekening met de gezinssamenstelling en brengen de nieuwe behoeften van de verschillende gezinsleden in kaart en wegen die zelfs naar belangrijkheid. Als de kinderen het naar hun zin hebben, hebben de ouders ook een fijne vakantie. Verder bepalen we de tijd, de periode en houden we rekening met onmogelijkheden, zoals een beperkt budget, angst voor vliegen of herrie in de vorm van overbevolkte campings of de aanwezigheid van discotheken.
Zouden we deze analyse niet maken en zouden we geen rekening houden met omstandigheden en (veranderde) behoeften, dan weten we zeker, dat de vakantie geen succes zal worden. En dat willen we liever niet.
Dat is ook de reden, dat we relatief veel tijd, emotie en energie in de voorbereidingen steken. We vinden het belangrijk na een jaar hard werken een leuke vakantie te beleven, zodat we daarna weer ontspannen en fris weer aan de start kunnen verschijnen.
Mocht een vakantie onverhoopt toch tegenvallen, dan ontvangt een medewerker een jaar later wederom zijn vakantiegeld. Hij kan het nogmaals proberen. Als ondernemer krijgt u echter meestal geen tweede kans. Een order verliezen, betekent geen inkomsten. Ook niet een beetje en ook niet volgende keer. Het spel is hard en duidelijk.
Het voorbeeld van de vakantie is daarom vergelijkbaar, omdat het een gebeurtenis is, die in de toekomst plaats vindt en die ondanks alle analyses en voorbereidingen toch op vele punten mis kan gaan. Daarom voelen we altijd een beetje gezonde spanning. De voorbereidingen zijn noodzakelijk voor het succes, maar de onzekere factoren en de onverwachte wendingen liggen altijd op de loer. Dat maakt het spannend. Daarom ook, bestaat de bekende uitspraak dat dingen wel vanzelf fout gaan, maar nooit vanzelf goed. Dan heet het geluk. Een aantal ondernemers heeft daar heel veel van in huis, maar gezien de jaarlijkse faillissementscijfers valt dat over het algemeen toch erg tegen. Reden om u te wapenen.
Wij mensen hebben vaak moeite te praten over onderwerpen of gebeurtenissen, die zouden kunnen gaan gebeuren. We vinden het lastig op basis van getallen en aanwijzingen van vandaag scenario’s voor de toekomst te bedenken. Liefst zouden we de feiten van morgen kennen.
Omdat we daar moeite mee hebben, gebeurt er vaak het volgende. Er zijn leiders, die zich liever niet met de toekomst bezighouden, omdat het toch allemaal maar vaag is en je weet nooit wat er gaat gebeuren. Zij zien het als tijdverspilling, want we moeten vandaag nog een paar orders verschepen en wat problemen oplossen. Dat zijn vaak operationeel leidinggevenden, die veel binding met de werkvloer hebben en alle details van een organisatie kennen. Zij nemen vaak snel beslissingen, hetgeen door veel medewerkers als fijn wordt ervaren en een bewijs van betrokkenheid is. Echter, medewerkers krijgen in deze structuur vaak niet de ruimte zichzelf te ontwikkelen en naar eigen inzicht verbeteringen door te voeren. Ook blijven dezelfde problemen meestal regelmatig terugkomen, hetgeen iedereen irriteert.
Andere leiders schieten juist weer door naar de andere kant. Ze zijn niet te stoppen en zijn onophoudelijk bezig de toekomst te analyseren. Dat klinkt goed, maar ze vergeten vervolgens de strategie om te zetten naar een goed werkend managementsysteem voor de dagelijkse besturing van de organisatie. Hierdoor ontstaat er wel een strategie, maar de managers en medewerkers hebben er geen houvast aan. Deze leiders zijn vaak aardige mensen, waarmee leuke, geanimeerde gesprekken kunnen worden gevoerd, maar er wordt hen vaak verweten, dat ze geen beslissingen nemen of soms zelfs dat ze zwalken in hun beleid. Medewerkers zien het als inconsequent gedrag, terwijl de leider juist uiterst serieus en oprecht bezig is de koers van de organisatie continu bij te stellen, ten aanzien van de veranderingen die hij of zij in de wereld om ons heen ziet gebeuren. Er is immers telkens nieuwe informatie over de wereld om ons heen en haar toekomst.
Hier raken we de kern van veel problemen: In beide situaties ontstaat er geen goed managementsysteem, dat gebaseerd is op een strategie en duidelijke doelen. Ofwel er is geen strategie, of wel deze wordt niet omgezet naar een besturingssysteem, waarmee de organisatie kan worden aangestuurd. En dat kost geld. Veel geld. Als de hele organisatie, de hele machinerie, de samenwerking tussen collega’s en processen niet op elkaar is afgestemd, dan gaat dat direct ten koste van het rendement. Problemen blijven hierdoor terugkomen, tegenstrijdige beslissingen worden genomen, onduidelijkheid over investeringen of het aannemen van personeel. Willen we de wedstrijd winnen, dan is een goede strategie belangrijk: Een doelstelling voor de toekomst en een plan van aanpak hoe we daar moeten komen. Dat geeft geen zekerheid, maar wel een grotere kans op succes, dan zomaar in de volgepakte auto stappen en maar kijken waar we met het gezin uitkomen, of niet uitkomen.
Voorbeeld van missie visie strategie ontwikkeling met een praktische implementatie
In de case die hieronder beschreven staat, zullen we proberen duidelijk te maken hoe het mogelijk is van iets abstracts als een strategie uiteindelijk een concrete invulling te maken voor de bedrijfsvoering. Een strategische analyse maken, lijkt op het eerste gezicht lastig, maar de werkelijkheid valt wel mee. De neiging bestaat ineens moeilijke woorden te gebruiken of in abstracties te gaan praten, maar dat is niet de bedoeling. De gesprekken moeten juist gaan over concrete gebeurtenissen en harde bewijzen, zonder luchtfietserij.
Deze case beschrijft in het kort de stappen, die een onderneming heeft gezet. Omdat de strategie van een organisatie erg typerend is voor de onderneming – immers er bestaan zoveel strategieën als er organisaties bestaan, profit en non-profit – kunnen we in deze beschrijving niet te openhartig zijn. Op een aantal punten is de case dan ook fictief. Wat niet fictief is, is het eindresultaat:
- een beter rendement,
- meer winst,
- kortere doorlooptijden en
- een hoger klanttevredenheid.
Deze organisatie zit in de top van hun markt en daardoor zijn ze niet de goedkoopste. Dat is helemaal niet erg, want de top van de markt is ook bereid meer te betalen voor een degelijke, betrouwbare bedrijfsvoering, die goede kwaliteit levert. Dankzij de strategiesessies kan men de processen nog beter afstemmen op de behoeften van juist die klantengroep. De doelgroep is nu glashelder en dat leidt tot heldere, logische beslissingen, die iedere manager of medewerker begrijpt.
Stap 1. Opzet van een management strategie gebaseerd op rendement
Een middelgrote organisatie in de industrie, met meerdere vestigingen in Nederland en een Frans hoofdkantoor had behoefte aan een duidelijke koers. Hoewel de processen prima beheerst werden, hadden ze toch ook veel vragen over hoe het nu verder moest? Zij vroegen zich telkens af of ze overnames moesten doen, of juist niet. Moesten ze zich concentreren op een natuurlijke manier van groeien en in welke markten dan? Welke klanten pasten goed bij hun dienstenpakket en welke minder? Met andere woorden, waar maakten ze het meeste rendement op en waarin waren ze goed? Een antwoord op die vragen helpt enorm bij het bepalen van een investeringbeleid, het aansturen van de verkooporganisatie of het bepalen van de productie- of voorraadmethode.
Op zich was de bedrijfsvoering dus goed op orde, maar blijft dat zo in de toekomst? Wat worden de nieuwe eisen? Welke bedreigingen komen er op ons af en waar liggen de kansen?
Dergelijke vragen kunnen prima worden beantwoord, ook zonder een jarenlange studie. In vijf korte sessies ontstond al een goed beeld. Niet dat dit eenvoudig was, maar met behulp van strategie analyses, ervaringen van eigen medewerkers en de kennis van het MT bleek toch uiteindelijk een helder toekomstbeeld te ontstaan. Het stellen van de juiste vragen in de juiste volgorde is de drijvende kracht van deze sessies.
Stel binnen uw directie en MT eens de vraag, wat de core-business is en laat iedereen dat eens voor zichzelf opschrijven. Hoeveel gelijke antwoorden komen daar uit? Deze organisatie vond antwoorden op vragen:
- Waar zijn we goed in?
- Wie zijn onze klanten?
- Hoe ziet de organisatie er over drie jaar uit?
Op het eerste gezicht eenvoudige vragen, maar probeer ze maar eens scherp en eenduidig te beantwoorden. Hiermee kon vervolgens een scherpe, concrete visie en missie worden vastgesteld. Geen abstracte theorie, maar harde duidelijke, meetbare stellingen in normaal Nederlands, die voor iedere medewerker in de organisatie te begrijpen zijn.
In deze beginfase zijn ook een aantal strategische analyses gemaakt. Daarvoor bestaan verschillende technieken en modellen (SWOT, MABA, PMC-matrix, etc.). Soms is het wenselijk meerdere modellen in te vullen. Deze strategische modellen zijn helemaal niet zo ingewikkeld als ze op het eerste gezicht misschien lijken. Het is de kunst de dingen te benoemen zoals ze zijn en wat we niet weten, weten we niet. Over het algemeen is het een kwestie van wennen. We zijn niet gewend dergelijke analyses te maken. We doen dat misschien eens paar jaar of minder.
Des te belangrijker om het die ene keer wel goed te doen, want de toekomst van de organisatie wordt er aan opgehangen.
Waarom zou het antwoord op deze vragen leiden te een beter rendement?
Stap 2. Strategie implementatie door kennis om te zetten in concrete doelen met de balanced scorecard en KPI’s
Terug naar het vakantiemodel. We maken voor de duidelijkheid een vergelijking tussen iemand die gewend is met een rugzak op door de binnenlanden van Afrika te trekken en iemand die altijd verzorgd naar een volledig verzorgd 5-sterren hotel in Spanje is geweest. Beiden hebben hun eigen specialiteit en beiden zullen hun eigen vakantie beter doorlopen, dan wanneer ze zouden ruilen. Niets is goed of fout, maar beiden hebben hun voorkeur.
Mag je dan niet ruilen? Natuurlijk, met vakanties mag dat, maar realiseert u zich dat zo’n wending voor ondernemingen niet zo eenvoudig is, zo niet onmogelijk. De hele organisatie (lees: alle medewerkers) heeft zich in de loop der tijd in een bepaald vakgebied gespecialiseerd. Zelfs twee timmermannen zijn niet hetzelfde. Dat is geen kwestie van goed of slecht, maar van gespecialiseerd zijn en ervaring hebben. Dat kan niet zomaar worden gewijzigd.
Er is zelfs verschil tussen een back-packer, die gewend is naar Afrika te gaan en een andere die gewend is naar Azië of Zuid-Amerika te gaan. Op de verschillende continenten gelden andere talen, culturen en regels en dus ontstaan specialismen. Veranderen van specialisme is ontzettend moeilijk, zo niet onmogelijk. Dat is de reden waarom veel overnames en fusies mislukken. Men gooit het dan op de verschillende culturen, die niet overeenkomen en dat klopt. Cultuur is niets anders dan de optelsom van het gedrag, kennis, ervaringen en competenties van alle individuele medewerkers en die zijn ontwikkeld met een bepaald doel. En die doelen verschilden van elkaar voordat er sprake was van een fusie.
Nu heeft de organisatie in deze case bepaald wat haar kracht is, haar bestaansrecht en wat ze in de toekomst wil bereiken. Het wordt tijd om deze kennis om te zetten in concrete doelen per bedrijfsonderdeel. Dat kan op diverse manieren, maar deze organisatie besloot de doelen te formuleren in de balanced scorecard. Een eenvoudig overzicht van aandachtsgebieden op het hoogste bedrijfsniveau, dat meetbaar aangeeft waar de organisatie de komende jaren aan gaat werken. Deze balanced scorecard bevat de doelen die direct van de strategie, visie en missie zijn afgeleid. Hier ziet u hoe het rendement verbeterd: geen discussies meer over wel of niet investeren, geen twijfel meer over het gezamenlijke doel waaraan de medewerkers werken, motivatie en duidelijkheid. Dat is de belangrijkste winst.
Het is belangrijk eerst die visie/missie ontwikkeling uit te voeren en daarna pas de balanced scorecard. Deze balanced scorecard moet namelijk op het hoogste niveau worden opgesteld. Organisaties die zo’n BSC invullen zonder een analyse van de toekomst te maken en zichzelf goed te kennen lopen het gevaar:
- Doelen op operationeel niveau vast te stellen.
- De doelen binnen 6 maanden weer te veranderen.
- Verkeerde beslissingen te nemen, omdat de analyse niet goed genoeg is.
Natuurlijk kunnen er ook na het op de juiste wijze vaststellen van de doelen nog steeds verkeerde beslissingen genomen worden. Echter, dat is niet erg, omdat er een goed referentiekader bestaat, waarop men telkens weer kan terugvallen.
Deze doelen in de balanced scorecard kunnen nu zelfs worden doorvertaald naar Key Performance Indicators (KPI’s) en/of Performance Indicators (PI’s), zodat procesmanagers hun eigen proces of afdeling kunnen aansturen en de prestaties kunnen monitoren. De koers is helder, de twijfel is weg en men kan volle kracht vooruit. Zo helpt een heldere strategie het rendement te verbeteren. Het aantal indirecte uren door overleg, discussie, e-mails en vergaderingen is in een organisatie zonder scherp toekomstbeeld enorm hoog. Tot wel 35%. We noemen dat de verborgen fabriek. Dit zijn kosten die wel degelijk gemaakt worden, maar die nergens worden geregistreerd. Een discussie in een vergadering met drie medewerkers/managers over de export van een product of de benadering van een klantengroep kost de organisatie drie maal € 100,= (geschatte arbeidskosten per uur), plus hetzelfde bedrag omdat deze drie mensen niet productief zijn, plus de kosten van de gevolgen van de beslissing, die mogelijk verkeerd is, plus de andere medewerkers, die hun vragen niet konden stellen, omdat men in vergadering was. Overdreven, nee hoor, dit gebeurt dagelijks op meerdere plekken in de organisatie en ze kosten allemaal duizenden euro’s. Wilt u hierop bezuinigen, dan helpt alleen een strategische analyse.
Twijfel wordt direct afgestraft in de concurrerende wereld waarin we leven. De marges zijn vaak zo dun, dat er gewoon geen tijd is voor twijfel en indirecte uren kosten teveel geld.
Tijd besteden aan het formuleren van een goede strategie en deze goed communiceren is daarom geen tijdverlies, maar harde noodzaak. Juist dat is de taak van een directie: Zich bezig houden met de toekomst en anticiperen op wat mogelijk zou kunnen ontstaan of veranderen. Laat het oplossen van operationele problemen over aan de medewerkers. Daar zijn ze immers voor en kunnen ze als het goed is beter dan de directeur.
De implementatie is verder eenvoudig: Onophoudelijk communiceren en de doelen doorvertalen naar PI’s of KPI’s per proces. Dat laatste krijgt meestal de meeste aandacht. Onterecht. Zorg dat de strategie in normale termen kan worden begrepen door alle medewerkers. Noem het ook geen strategie, maar praat gewoon over het bedrijf/de organisatie en wat er gaat gebeuren. Hiertoe is één keer per jaar met de Kerstviering echt te weinig. Ten eerste onthouden medewerkers dat niet, ten tweede blijft het zo een gebeurtenis, die alleen voor de directie van belang is. Dat is een grote valkuil. Het is de kunst iedere medewerker te laten merken, dat hij of zij door het uitvoeren van zijn of haar werk, direct bijdraagt aan de uitvoering van de strategie. Sterker, dat is de strategie. Dat is de kunst en dat lukt alleen met communicatie.
Het vertalen van de balanced scorecard naar doelen en prestatie-indicatoren werd bij deze organisatie ook ver doorgevoerd. Tot op het laagste niveau wist iedere medewerker hoe de vlag er voor stond: Doorlooptijden, kwaliteitsindicatoren, servicegraden, alles was bekend en inzichtelijk. Het mooie hiervan is, dat in dit geval de medewerkers door hun kennis van de strategie ook begrepen wat zo’n indicator betekende. Het was niet zomaar een getal, maar een echt hulpmiddel om je werk te kunnen doen.
Stap 3. Verbetering door organisatie strategie op deelgebieden (verkoop, inkoop, proces, etc.) te analyseren en anders in te richten
Nu de strategie analyse is gemaakt en de implementatie heeft gezorgd voor duidelijkheid en enthousiasme is de vraag of aanpassing nodig is. Een strategie kan inderdaad worden aangepast als markten veranderen. Stel dat de markt in Duitsland slechter wordt en de markt in Engeland verbeterd, dan kan de aandacht natuurlijk worden verlegd. Echter, de visie en missie veranderen daarmee niet. Deze organisatie had een groei scenario en dat bleef overeind. Ook ging men niet ineens andere diensten en producten verkopen, integendeel, maar de verkoopactiviteiten werden natuurlijk wel verlegd. Dat is geen verandering van de missie, maar gewoon het verkoopproces verbeteren, op tactisch of operationeel niveau.
De visie en missie staan als het goed is voor meerdere jaren. Dat kan ook niet anders, want het is net als met die vakantiegangers, de één is goed in een avontuurlijke vakantie en de ander in een relax vakantie. Dat is niet om te draaien. De strategie kan eventueel wel eerder worden aangepast als daartoe aanleiding is. Een leider van een onderneming moet er voor zorgen, dat er op hoofdlijnen een strategie, een toekomstscenario wordt vastgesteld, om vervolgens de organisatie te besturen in lijn met die strategie. Dat geeft rust in de organisatie, kracht bij de medewerkers en vertrouwen bij de managers, die weten hoe ze moeten beslissen.
Een goede strategie zorgt er voor, dat we onze vakantie kunnen gaan inrichten. We gaan naar zuid Frankrijk, we bepalen de route, de tijd die we nodig hebben om de afstand te overbruggen, of er een extra overnachting nodig is, hoeveel eten we meenemen, met welke auto we gaan en we doen zelfs trainingen ter voorbereiding op de lange rit. Trainingen zult u zich afvragen? Jazeker, slechts weinigen zullen vandaag beslissen op vakantie te gaan en vervolgens ook direct vertrekken. De hele voorbereiding, het er naar toe leven en de route nogmaals op de kaart doornemen, zijn onderdelen van de training, die moet leiden tot een goed eindresultaat.
De strategie van een onderneming is de kapstok waaraan alles moet worden opgehangen. Die kapstok moet in het hoofd komen en niet eerst op papier. Geen beleidsstukken schrijven, maar samen nadenken. Weid eens per kwartaal een MT-vergadering aan de strategie. Praat dan niet over operationele zaken, maar over ontwikkelingen en de koppeling met de visie. U zult merken, dat dat helemaal niet abstract is, maar uiterst concreet. Als die kapstok niet zichtbaar is voor de medewerkers of het is een gammel kapstok, waaraan de managers geen houvast hebben, dan schieten de indirecte uren omhoog en zal het rendement snel dalen. Wat dan overblijft als basis is geluk.
Concluderend, een sterke strategie is geen garantie op succes, maar het vergroot zeker wel de kansen op een lange termijn bestaansrecht en een leuke vakantie.
Heeft u vragen over het bovenstaande voorbeeld van een management strategie, of wilt u meer referenties of praktijkvoorbeelden ontvangen, vul hieronder dan uw gegevens in of bel ons 078-6209935.
