Kaizen is de klassieke benaming van verandermanagement en continu verbeteren van de klanttevredenheid.

 

 

Dit zelfde geldt voor medewerkers die gereedschap zoeken, het stopzetten van de productie, het afhandelen van klachten, het repareren van tussen of eindproducten, verkeerde facturen, het vast lopen van pc’s, et cetera, et cetera. Juran toonde aan dat we beter onze tijd konden besteden aan het maken van een boodschappenlijstje, dan aan het herstellen van fouten. Dit laatste is vele malen duurder, dan het eerste.

Kaizen managementmodel voor continue kwaliteitsverbetering
Kaizen is een managementmodel, dat gebruikt kan worden om dit soort fouten te voorkomen. De kosten voor de productie moeten zo laag mogelijk zijn. Daartoe moet de productie continu worden aangepast. Worden verbeterd. Het Westen is dat verandermanagement gaan noemen, maar in Japan begrijpen ze dat niet. Het is voor hun de normaalste zaak van de wereld, dat je voorkomt dat je terug moet voor de boter. Het is gewoon kwaliteitsverbetering en daarmee reduceren we de kosten.

 

Het begint bij de eisen en wensen van de klant. De klanteisen bepalen de productspecificaties. Continue verbetering is niet voor de lol, maar om te voldoen aan de eisen van de klant. Anders loopt deze weg. Vervolgens worden die specificatie tegen zo laag mogelijke kosten gerealiseerd. U mag dit klantgerichtheid noemen, klanttevredenheid of klantbinding. Allemaal woorden met dezelfde betekenis. Het doel is kwaliteitsverbetering, want dan zijn de kosten het laagst.

 

Kaizen is de reden waarom Japan de automobielbranche heeft veroverd. Kaizen is überhaupt de motor achter de hele Japanse economie. Het is een denkwijze, die hier in het Westen, maar geen wortel wil schieten. Er wordt om gelachen, het wordt geassocieerd met oosterse mystiek en niet zelden staat onze arrogantie in de weg. Immers innovatie is hier het toverwoord. Innovatie is stoer en ook zeker niet onbelangrijk. We hebben er zelfs een platform voor opgericht,… ergens?!

 

In Japan kijkt men heel vreemd tegen onze denkwijze aan. Natuurlijk doet men daar ook aan innovatie, en niet te weinig ook, maar met innovatie kan je geen organisatie leiden. Innovatie leidt niet tot een hogere klanttevredenheid. Innovatie leidt wellicht tot nieuwe eindproducten of nieuwe technieken, maar lost zeker de problemen van vandaag en morgen niet op. De klacht van een klant wordt opgelost met het verbeteren van het bedrijfsproces of met verbetering van de techniek, communicatie of administratie. Dat is geen innovatie, maar gewoon verbeteren. En dat kunnen de Japanners heel erg goed.

 

Er is duidelijk een onderscheid tussen continu verbeteren en innovatie. Een innovatie leidt tot het gebruik van geheel nieuwe materialen of technieken, die nog nooit eerder zijn toegepast. Het gaat om baanbrekend werk, dat leidt tot geheel nieuwe werkmethoden of nieuwe toepassingen.

 

Verbeteren gaat met kleine stapjes. Elke dag een probleem oplossen. Elke dag er voor zorgen dat ’s avonds de organisatie net iets beter functioneert dan de ochtend ervoor. Dat is het leidende fenomeen in Japan. Dat is Kaizen: continu verbeteren.

Kaizen als verandermanagement met als doel klanttevredenheid
Een machine beter afstellen, de communicatie doeltreffender maken, de administratie versnellen, het materiaal veranderen, de doorlooptijd verkorten, de kosten verlagen, de cash flow verbeteren. Dat is Kaizen, dat is continu verbeteren, opdat we de concurrentie vóór blijven en de klant steeds beter kunnen bedienen.

 

In Japan is Kaizen zo belangrijk, dat er zelfs diverse verbeterplatformen zijn opgericht. En denkt u daarover niet te licht. Deze platformen weten alle directeuren of productiemanagers te vinden. Dit zijn bekende, zelfs beroemde organisaties, die zeer prestigieuze prijzen uitrijken aan organisaties, die in staat zijn geweest op een bijzonder systematische manier hun organisatie te verbeteren. In de verte zijn INK of ISO met hen te vergelijken.

 

Het grote verschil met het Westen is dus enerzijds het verschil tussen innovatie en continu verbeteren, het andere grote verschil is, dat in Japan de verbeteringen van de werkvloer komen en niet top down via de directeur of productiemanager. In Nederland worden werknemers bijzonder ondergewaardeerd als het gaat om het vermogen om verbeteringen door te voeren. We zijn alleen maar bang. Bang dat medewerkers meer salaris gaan vragen of dat ze niet meer te controleren zijn. Wij hebben angst. De Japanners ook, maar niet voor hun medewerkers, maar voor de klant.

Veranderen = verbeteren
Bijna wekelijks ontvangen we de vraag wat goede verbetertechnieken zijn. Die vraag wordt vaak gesteld, zonder dat men een goed beeld heeft van verbeteren. Natuurlijk begint verbeteren met meten en analyseren. En dat wil men horen. Handelingen en acties waarbij niet de hele organisatie betrokken hoeft te worden. Iets dat men op de achtergrond kan doen, zonder anderen te betrekken. Helaas, zo werkt het niet.

 

Want met meten en analyseren is het niet afgelopen. Daarmee is nog niets verandert (want verbeteren = veranderen). Verbeteren lukt alleen met de steun van alle medewerkers. Iets door de strot duwen heeft nog nooit geleid tot verbeterde prestaties.

 

Echter, voordat verbeteren aan de orde is, zal eerst het procesmanagement op orde moeten zijn. Zolang nog gedacht wordt in afdelingen, hiërarchie en instructies, zal het procesmanagement niet van de grond komen en daarmee zal iedere vorm van verbeteren mislukken.

 

De statistici en technici gaven ons de sleutels tot het ontwikkelen van nieuwe denkwijzen om organisatieprocessen te meten en te analyseren. Vervolgens moesten we iets aanvangen met al die wetenschap en zo ontstonden er vervolgens verbetermechanismen. Sommigen zijn zelfs tot filosofie verheven, zoals Kaizen.

 

Het interessante is, dat we in ons privé leven wel weten wat continu verbeteren is. We verven ons huis tijdig, maaien het gras, vernieuwen het behang en alleen als we geld hebben, komt er misschien een nieuwe bank of keuken. Zo onderhouden we ons huis en brengen we telkens kleine verbeteringen aan. Waarom doen we dat dan niet in de fabriek?

 

Goede verbetermechanismen worden gedreven door een gebrek aan middelen. De economische schaarste zorgt er voor, dat we niet maar ongebreideld nieuwe spullen kunnen kopen of andere diensten kunnen inhuren. Bovendien, en dat is wat tegenstrijdig, leidt een nieuwe machine vaak helemaal niet tot een beter eindproduct of een hogere productie. Vaak ontstaan er vele kostbare kinderziektes, moeten processen herontworpen worden, nieuwe functies, opleiden van mensen, grotere voorraden of nieuwe afspraken met leveranciers. De kosten gaan sneller omhoog dan men meestal verwacht. Allemaal kosten die moeilijker meetbaar zijn, maar die wel degelijk gemaakt worden.

 

We moeten zorgvuldig omgaan met de instrumenten, machines en medewerkers, die we hebben en ze zo goed mogelijk inzetten voor de klant. In ons privé leven zijn we zelf die klant en dan voldoen werken we wel aan continue verbetering. Wat is dan het verschil met een zakelijke klant?!